第八章 见树又见林的艺术
为,这才是将人民航空卷入危机的真正原因。
众说纷坛,到底什么才是人民航空溃败真正的原因呢?要了解到底问题出在哪里,必须梳理一组极端复杂的因素,才能找出头绪。
这些因素如表81所示,由其中的重要变数,可看出管理问题的“细节性复杂”非常庞杂,易于迷失在细节的“树”中,却看不见整个“林”。要能看清“动态性复杂”,系统思考的修炼才可以发挥最大的功用。借着系统基模的使用,我们能够学习如何把细节建构成为描绘各种力量运作状况的图形。
解开人民航空之谜
要解开像人民航空这样复杂故事的谜团,需要先找出塑造其营运状况、变化形态的各种力量,以及这些力量之间的互动关系(也就是我们所谓的结构)。对于一家企业所面临的复杂问题,这样的思考方式,比起只看事件所能提示的大为不同。
人民航空以创新性的产品概念及业界最低的成本,于1980年开始营运。(人民航空是1978年美国政府解除航空管制后,成立的第一家航空公司。)这家航空公司成功地结合了超低的价位和友善、诚恳,但却保留最基本的眼务(譬如三餐与行李托运都是另外按个人需要收费)。搭乘人民航空的东岸航线比搭乘巴士还便宜。这很快吸引了许多新顾客,布尔在1982年的第三季财务会议上宣布:“以飞机的班次而言,在纽约任何一个机场中,我们现在都是最大的空运公司。”
人民航空开业没多久就实行全面分股的制度,员工因公司的快速成长和令人振奋的目标,士气也高昂无比。正如1982年一位记者写道:“我不曾搭过能提供令人如此愉悦服务的飞机。另一点令我印象深刻的是,他们的员工全心投入工作的愉快态度。”就如布尔所说的:“在人民航空,服务态度与飞机的高度一般重要。”
但是早期的声誉与低价所带来的需求量,到了1982年中开始超过公司的服务能力。据1982年11月的统计,人民航空有三分之一的员工(约400名)是临时的。但是由于人民航空对于应征人员精挑细选,严谨的招募过程颇费时间,这使得人员的补充相当缓慢。而且在创新性的工作轮调与社团管理的概念下,服务人员的训练与培养成熟所需时间,远较传统的航空公司为长。
尽管有这些困难,消费者对于人民航空超低价位的需求,仍然惊人地继续成长。旅客乘坐的总英里数在1982年成长超过一倍,在1983年又成长一倍。到1983年年底,人民航空是业界获利最高的航空公司。它的股票交易价格从初创的每股8.1美元涨到22美元;这使人民航空的员工尽管工作过度,却愈来愈富有。布尔谆谆教诲大家辛勤工作,以及追求一个崇高愿景的价值:“人们在没有事情做的时候,反而会感到疲劳和压力的存在。建立员工共同努力方向的效果是非常惊人的。在有了共同方向之后,员工工作的成果绝佳。相反的,如果没有方向,成就不了多少事情。”1984年营业额又成长一倍,但是利润并未成比例上升。
同时,人民航空的顾客开始抱怨服务的品质下降:预订机票作业迟延、班机取消或超订机位等的情形愈来愈严重、空服人员变得不再那么亲切和有效率。起初顾客因为他们创业时的良好服务品质所留下之良好印象,仍继续光顾这家航空公司。但是在1984年与1985年间,顾客的数目开始下跌。成长变得完全靠价格来带动,人民航空的顾客也变得愈来愈重视价格,因为服务品质已不再是人民航空的最佳筹码了。最后人民航空的股价下跌,使士气与服务更进一步滑落。在该公司营业的最后一年,搭乘人民航空已经成为顾客一种不愉快的经验,连忠实的顾客也开始光顾其他航空公司。
虽然人民航空和前章所提神奇科技两家公司所经营的项目完全