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第十一章 共同愿景(上)
景。

    最后,意图建立共同愿景的领导者,必须乐于不断把自己的个人愿景与他人分享。他们也必须试着问别人:“你是否愿意跟我追求此一愿景?”对领导者而言,这并不是一件容易的事。例一:创新性配销系统

    约翰是一家大型家用产品公司的分公司总经理,他的愿景是让他的分公司成为该产业中最优秀的。这个愿景不仅需要有优异的产品,还必须以较其他公司更有效率的方式,把产品送到顾客(零售杂货商)手上。他构想建立一个独特的全球配销系统,能够以原先一半的时间,将产品运送到顾客手上,并大幅降低损耗及重新发货的成本。他开始对其他管理者、生产工人、配销人员、杂货商谈起这个构想,每一个听到的人似乎都很热衷,但是也都指出他的想法不可行,因为它与母公司太多的传统政策冲突。

    约翰尤其需要母公司产品配销部门主管宝琳的支持。在公司的矩阵组织里,她与约翰是同阶层的主管,但实际上她却比约翰多15年的经历。约翰为宝琳精心准备了一个简报,说明他的配销新构想和优点,但他所提出每一项支持自己构想的资料,宝琳都持相反的看法。约翰会后离开时,心想宝琳的质疑或许是对的。

    之后,他想到一个方式,就是只先在一个区域市场测试新系统,因为这么做他所冒的风险较少,而且能得到当地对这个构想特别热衷的食品杂货连锁店的支持。但是他应该怎么面对宝琳呢?他的直觉是最好还是不要告诉她,毕竟他还有运用自己的配销人员执行这个实验的权限,然而他也重视宝琳的经验与判断。

    左思右想一个星期之后,约翰还是回去再一次请求宝琳的支援,但是这次他把图表和资料留在家里,他只告诉她为什么他对这个构想深具信心、它如何能与顾客融合成一个新的伙伴关系,以及如何能以较低的风险测试它的优点。令他意外的是,听完约翰的陈述后,这位顽固的配销主管开始提供实验设计的意见,她说:“上星期你来见我时,你只是试图说服我,现在,你乐意测试你的构想。我虽仍然认为它有些不合理,但是我看得出你很在乎。所以,试试看,或许我们可以从中学到一些东西”

    这已是五年前的事,今天,几乎该公司全球所有的分公司都已采用约翰创新性的配销系统。它显著地减少成本,而且成为公司与连锁店策略联盟的一部分。例二:电脑网络的建立

    当愿景肇始于组织中阶时,其共享与倾听的过程,基本上和源自高阶层的过程相同,但是这可能比较费时,尤其在愿景与整个组织都有关连的情形下,更是如此。然而,它还是可能的。

    波尔顿(BartBoltan)是迪吉多电脑公司资讯系统部门的一位中阶主管,1981年,他与一伙同事开始构想用电子技术将组织连结起来。“我们开始谈论如何使资讯系统彻底转变。但是我们都看出,根本问题是完全没有资讯系统的完整蓝图。大家辩论的内容都是关于‘如何做’,但是却没有人知道做出来会是什么。然而我们都能看到一个真正值得追求的结果:透过电子技术把组织连结起来。利用我们的产品与技术,就算不是第一家,我们也将成为领先由电子技术连结组织的大型公司之一。”这个构想令波尔顿兴奋不已,心里老是想着这个构想的意义,好几天都睡不着。

    但在1981年,没有人有任何概念要怎样做到。“它已超出那时候可能做到的范围;我们能够在电脑之间传送档案,但是我们尚无法结成网络。当时是有一些网络软体正在发展,但是仍存有许多问题。我们至多可连起10部或20部机器,但是不敢想能将100部机器互相连线,更不用说成千上万部机器。回想过去,就如同胄尼迪宣布把人送上月球时,感到对登陆月球的一无所知,我们对自己的构想是否能实现也存疑,但是我们知道它是对的。”
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