耗在作许多决定，而是花在认定组织将来必须处理的重要课题，帮助其他管理者判别，哪类问题应由他来作决策，以及组织设计的上层工作。”（见第十九章中所谈领导的设计功能）

    这个原则说起来简单，而且不难了解，但是大多数的组织不是如此运作的。大多数高阶主管不断对许多非重点的课题作决定，像是如何进行促销，而不是为什么他们需要进行促销；或者谈论如何争取某一客户，而不是探询他们整体产品的销售，是否满足客户明显与隐含的需求情形。

    另一方面，当基本的学习修炼开始融入组织之中，管理者对管理工作的看法将有所不同。那时，行动仍然很重要，但是应当机立断地行动，不会跟日常不间歇的活动混淆。同时也将有反思、概念化和检验复杂课题的时间。

    没有人知道未来的组织管理者将花多少时间在反思、建立模型和为学习者设计程序上；但是可以肯定的是，这样的时间会比已往多很多。赫门米勒家具公司的赛蒙，要求他的管理团体把四分之一工作时间，用在他称为学习成为“组织建筑师”的工作上面。在过去一年之中，这个团体致力于精熟心智模式修炼必备的反思与探询技能，并把这些技能应用在他们最策略性的课题上面。他说此项时间的投入是必要的，因为虽然有关管理者与领导者的新工作尚有许多有待探索之处，“我们所了解的，已足以让我们开始进行改善了。”

    对所有管理者而言，检讨自己用在思考的时间有多少，是一个非常有用的起点。如果不够充足，原因何在？是工作压力使我们无法排出时间？或是我们花了太多时间在不该做的事情上？不论是属于哪一种情形，能够改变的杠杆点在哪里？对某些人而言，可能需要改变个人的习惯；对另一些人而言，则可能需要缓和组织对不停工作以达“最高效率”的要求。自己以及工作伙伴管理时间的方式，将对团体的学习有很大的影响。