为了让全公司的内部董事会有所依循，汉诺瓦拟订一套改善心智模式的指导原则。这些原则目的在制定询问的优先顺序、促进观点的多元化，和强调在所有的组织层次改善心智模式的重要性。以下是汉诺瓦的心智模式信条：

    一、领导者经由不断改善本身的心智模式，可提升管理的能力。

    二、不要把自己所偏好的心智模式强加在人们身上。应由人们自己的心智模式来决定如何做，才能够发挥最大的效果。

    三、员工对于依自己的看法所做的决定有更深的信念，执行也较有成效。

    四、拥有较佳的心智模式，较易顺应环境的改变。

    五、内部董事会成员很少需要直接作决定。他们的角色是透过检验或增益总经理心智模式来帮助总经理。

    六、多样化的心智模式造成多样化的观点。

    七、群体所能引发的动力和累积的知识高于个人。

    八、不刻意追求群体成员之间看法一致。

    九、如果过程发挥预期效用，会产生意见调和一致的效果。

    十、领导者的价值是以他们对别人心智模式的贡献来衡量。

    欧白恩说：我们没有任何神圣不可侵犯的心智模式，我们有的是一套改善心智模式的哲学。如果我们到现场宣称：这是处理某某状况标准的心智模式，这样会有问题的。信条之中有几条一再强调这一点。譬如第二条，不要把自己所偏好的心智模式强加在别人身上。欧白恩说：或许有些声音最大或地位最高的人，认为其他的人都将在六十秒之内轻易地全盘接受他的心智模式。纵使他的心智模式较优，他的角色并不是把自己的心智模式灌输给别人，而是把它捧出来让别人去斟酌接受。

    信条之中还有几条指出，不断改善自己心智模式的人做事会变得更有效果（虽然采用较有经验者的心智模式能避免错误）。就像如果我的小孩学骑脚踏车一定会摔倒，虽然我不想让他擦破膝盖或手肘，但如果一定要摔才能学会骑脚踏车，就不要怕他摔。

    另外还有一点也很重要，就是改善心智模式，并以达到全体一致的想法为目标。许多不同的心智模式可以同时存在，它们全都需要以未来的情况加以检验和重新考量。这就需要组织忠于真相的精神由自我超越的修炼所养成。甚至在考虑这些心智模式之后，发现我们可能永远无法得悉的全部真相，而如欧白恩所说的：我们可能到头来想法互异，此时我们的目标则是，帮助对此一课题负最大责任或最为关键的那个人，去建立可能的最佳心智模式。

    如欧白恩指出的，我们并不刻意追求大家的看法一致，但是如果过程发挥预期效用，会产生使大家意见调和一致、达成共识的效果。欧白恩说：我们不介意会议的结果是否会造成看法出现很大的分歧。重要的是，大家把自己的看法摊出来，即使你不赞同这些看法，它们还是有助于多方面考量，这个方式比起被强求达成协议，更能够使人们同心协力。因为他们都有主张自己看法的机会。只要学习的过程是开放的，而且人人都感觉被尊重，虽然最后是别人的看法获得采行，却能泰然处之。

    许多人发现不特意强调协议与一致，所得到的和谐效果反而出奇的好。许多杰出团体成员相信只要大声说出心中的想法，便能知道应如何做，这种信念成为物理学家鲍姆所称深度汇谈，它是团体学习修炼的一项基石（见第十二章）。

    反思与探询

    像阿吉瑞斯这样的行动科学专家所提出的学习技巧，可以划分为两种广泛的类别：反思的技巧与探询的技巧。反思的技巧用在放慢思考过程，使我们因而更能发觉到自己的心智模式如何形成，以及如何影响我们的行动。探询的技巧则是关于我们如何跟别人进行面对面的互动，特别是处理复杂与