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第十一章 共同愿景(上)
引导,也无法如此快速崛起。例如小松(Komatsu)公司,在不到ZO年间,从只有卡特彼勒公司(Caterpillar)三分之一的规模,成长到与其具有相同的规模;佳能()从一无所有,到目前已赶上全录(Xerox)影印机的全球市场占有率;或是本田(Honda)公司的成功也是一例。其中最重要的是共同愿景所发挥的功能;这些个人愿景被公司各个阶层的人真诚地分享,并凝聚了这些人的能量,在极端不同的人之中建立了一体感。

    许多共同愿景是由外在环境刺激而造成的,例如竞争者。百事可乐的愿景明确地指向击败可口可乐;租车业的艾维斯(Avis)的愿景是紧追赫兹(Hertz)。然而,如果目标只限于击败对手,仅能维持短暂的时间;因为一旦目标达成了,心态常转为保持现在第一的地位便可。这种只想保持第一的心态难以唤起建立新事物的创造力和热情。真正的功夫高手,比较在意自己内心对“卓越”所定义的标准,而不是“击败其他所有的人”。这并不是说愿景必须是内在的或是外造的,这两种类型的愿景是可以共存的,但是依靠只想击败对手的愿景,并不能长期维持组织的力量。

    京都陶瓷的稻森胜夫恳求员工们“向内看”,发掘他们自己的内部标准。他认为,虽然在努力迈向成为同业中最优秀的目标时,公司会把目标瞄向成为“最好的”。但是他的愿景是,京都陶瓷应当持续追求“完美”而非只是“最好的”。

    共同愿景会唤起人们的希望,特别是内生的共同愿景。工作变成是在追求一项蕴含在组织的产品或服务之中,比工作本身更高的目的苹果电脑使人们透过个人电脑来加速学习,ATat借由全球的电话服务让全世界互相通讯,福特制造大众买得起的汽车来提升行的便利。这种更高的目的,亦能深植于组织的文化或行事作风之中。赫门米勒家具公司退休的总裁帝普雷说,他对赫门米勒公司的愿景是:“为公司人员心中注入新的活水。”因此他的愿景不仅只是加强赫门米勒的产品,还包括提升它的人员和企业文化的层次,以及追求富创造力和艺术气息的工作环境。

    愿景令人欢欣鼓舞,它使组织跳出庸俗、产生火花。史考利(JohnSculley)在一篇关于苹果电脑愿景产品(visionaryProduct)的大作中提到;“不论公司内忧外患有多严重,一步人麦金塔大厦,我马上又精神奕奕。我们知道自己即将目睹电脑史上一项重大的改变。”

    企业中的共同愿景会改变成员与组织间的关系。它不再是“他们的公司”,而是“我们的公司”。共同愿景是使互不信任的人一起工作的第一步,它产生一体感。事实上,组织成员所共有的目的、愿景与价值观,是构成共识的基础。心理学家马斯洛(AbrahamMaslow)晚年从事于杰出团体的研究,发现它们最显著的特征是具有共同愿景与目的。马斯洛观察到,在特别出色的团体里,任务与本身已无法分开;或者应该说,当个人强烈认同这个任务时,定义这个人真正的自我,必须将他的任务包含在内。

    愿景的强大驱动力

    共同愿景自然而然地激发出勇气,这勇气会大到令自己都吃惊的程度。在追求愿景的过程中,人们自然而然会产生勇气,去做任何为实现愿景所必须做的事。1961年肯尼迪总统宣示了一个愿景,它汇聚许多美国太空计划领导者多年的心愿,那便是:在十年内,把人类送上月球。这个愿景引发出无数勇敢的行动。六十年代中期,在麻省理工学院的德雷普实验室(DraperLaboratories),发生了一个现代斯巴达克斯的故事,iK实验室是太空总署阿波罗登月计划惯性导航系统的主要承制者。计划执行数年后,该实验室的主持人才发现他们原先的设计规格是错误的。虽然这
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