个发现令他们十分困窘，因为该计划已经投入了数百万美元，但是他们并未草草提出权宜措施，反而请求太空总署放弃原计划，从头来过。他们所冒的险不只是一纸合约，还有他们的名誉，但是已经没有别的选择。他们这么做惟一的理由是基于一个简单的愿景：在十年内，把人类送上月球。为了实现这个愿景，他们义无反顾。

    在八十年代中期，在几乎所有小型电脑产业都投向IBM个人电脑阵营之际，苹果电脑坚持它的愿景：设计一部更适合人们操作的电脑、一部让人们可以自由思考的电脑。在发展过程中，苹果电脑不仅放弃成为个人电脑主要制造厂商的机会，也放弃了一项他们领先进入的创新技术：可自行扩充的开放型电脑。这项策略后来证明是对的。苹果公司最后所发展出来的麦金塔电脑，不仅容易使用，同时成为新的电脑工业标准，让使用个人电脑成为一件快乐的事。

    如果没有共同愿景，就不会有学习型组织。如果没有一个拉力把人们拉向真正想要实现的目标，维持现状的力量将牢不可破。愿景建立一个高远的目标，以激发新的思考与行动方式。共同愿景是一个方向舵，能够使学习过程在遭遇混乱或阻力时，继续循正确的路径前进。学习可能是困难而辛苦的，但有了共同愿景，我们将更可能发现思考的盲点，放弃固守的看法，和承认个人与组织的缺点。比起我们努力想要创造的事情的重要性，上述所有的困扰似乎都微不足道。就如弗利慈所形容的：“伟大的愿景一旦出现，大家就会舍弃琐碎的事。”若没有一个伟大的梦想，则整天忙的都是些琐碎之事。另外，共同愿景培育出承担风险与实验的精神。赫门米勒家具公司的总经理赛蒙说：“当你努力想达成愿景时，你知道需要做哪些事情，但是却常不知道要如何做，于是你进行实验。如果行不通，你会另寻对策、改变方向、收集新的资料，然后再实验。你不知道这次实验是否成功，但你仍然会试，因为你相信惟有实验可使你在不断尝试与修正之中，一步步地接近目标，”

    创造明天的机会

    最后，共同愿景点出一项在管理上阻碍系统思考发展的主要迷惑：“如何培育长期的‘行愿’（ent）？”

    几年来，系统思考研究者致力于说服管理者，除非他们能保持将眼光放得长远，否则会遭遇更大的困难。我们以极大的心力向管理者说明，许多短期不错的对策，会产生长期的恶果；采取消除症状的对策，会产生舍本逐末的倾向。然而我还是很少看到他们持久的转变，或成为长期的行愿。我逐渐觉得我们之所以失败，不是因为缺乏说服力，也不是由于欠缺充分有力的证据，而只是因为根本不可能说服人坚持长期观点。

    许多人类历史上的事例，显示在事务的实际运作中，只要发现有长期观点，其中就有愿景在引导。中世纪天主教堂建筑者便是一个动人的例子，他们将一生的力量奉献给一个百年后才能建筑完毕的愿景。日本人相信造就伟大的组织，就如同栽培树木，必须费时25到50年。又如许多父母努力地为孩子建立成年后必须用到的价值观。以上这些事之所以能成就，都是由于人们坚持只有长期才能实现的愿景。

    策略规划（strategig）原本应该是公司长期前瞻性的思考，但它却经常是反应式与短期性的。对当代策略规划提出最尖锐批判的两位学者，伦敦商学院的哈梅尔（GaryHamel）与密歇根大学的普拉哈拉德（C.K.Prahalad）指出：“虽然策略规划被认为是使组织变得更能掌握未来的方法，但大多数的管理者都承认，在压力较大时，他们的策略规划解决今日的问题，多于创造明日的机会。”

    典型的策略规划过于强调分析竞争者优劣势、市场利基，与公司资源等，却无法培育出长程的行动所需要的一种、哈梅尔与普拉哈拉