骨干职工的流动性，促使职工自发提高技能和多岗位适应性。

    缺点：职工要求公司强化培训，推动企业培训费用与工资开支互动增长。

    3、管理者薪金制定策略。

    （1）对初级（基层）管理者，主要考虑外部人力市场同业职位薪金竞争性。

    （2）对中级管理者，主要考虑其资历、经验专长、过去工作贡献确定。

    （3）对最高级管理者，主要由企业规模、行业性质、工作绩效决定。

    4、企业生命周期阶段的薪资策略。

    （1）创业初期，职工尚不稳定，应以公平为主，着力提高企业总体平均工资水平，促进员工安心、敬业。因尚无明显业绩，故工资等级差距不宜过大。

    （2）成长期公平与效率兼顾，拉开一定的收入差距，建立相对正规的工资制度，适度用业绩奖励调节。

    （3）成熟期和衰退期以效率为主，激发员工工作热情以延缓企业生命周期，故应实施拉大收入差异的工资制度。

    （4）当企业盈利较多时，可给员工普加工资；企业盈利较差时，可对员工削减工资。

    5、国外心理学家研究表明，企业各级员工大多数（主观上）认为其报酬所得抵不上其作出的贡献。为避免其副作用，企业薪资制度应有一定透明度，可以让职工参与奖励决策，实行集体分配奖金制。

    6、当工资制度不公平并难以调整时，可采取其它非薪资方式予以补偿。

    7、随着时间的推移，企业定期对工资制度作出评估，并予以合理调整或导入新的薪资体制。在日常运作中对薪资系统明显不合理之处，应及时作出修正。

    二、年薪制

    （一）适用范围

    企业的董事长、总经理。一般副职不实行年薪制。副总经理（党委书记）是否适用，由董事会或上级决定；有的按总经理标准减半实行。

    （二）报酬模式

    年薪=基薪＋加薪

    1、基薪

    主要根据企业效益水平和生产经营规模，以及本地区和本企业职工平均收入水平确定。基薪可在本地区企业职工平均工资2～4倍以内确定。

    2、加薪

    国外一般将企业利润的一定比例（如10％）分给管理者，即加薪=企业利润（分档）分红比例。

    国内通常由多项工作业绩综合确定，如资产保值增值、工业产值或销售收入增长、工商税收入库情况、安全生产经营、环保达标或优质服务、思想政治工作、社会治安综合治理、文明生产经营等指标。

    国内国有企业推广年薪制正处于探索中，具体操作上加薪一般封顶，规定不超过基薪的几倍。如上海市加薪可达基薪的1～3倍，经营者收入不得高于本企业职工平均工资水平的4倍。

    3、财务处理

    （1）基薪直接进入企业成本（费用），并在企业工资总额中顺加。

    （2）加薪由企业从税后待分配利润中提取。

    4、具体操作要点

    （1）利润基数确定：原则上按上年实际完成核算。也可按前2～3年平均数核定。或按董事会经营计划中的利润目标确定。

    （2）分红比例分档一般在0.5％～6％，视利润规模而定。

    （3）对经营者实行个人资产风险抵押制。

    （4）薪资发放：每月按职工人均工资预付，年终考核兑现。

    提取经营者收入不能当年全部领回，只能领取一半；另一半作为风险基金存入企业的经营者专户，每年积存，一直到经营者离位，届时将风险基金余额连同按银行同档利率归还经营者。

    当经营者未能完成核定利润